4008-342-888

联系我们

电话:4008-342-888
邮箱:1531524159@qq.com
手机:13978290303
地址:长安市洛阳

常见问题

干货丨新电商项目:零售商品管理的9个常见问题

作者:dongdong 发布时间:2019-03-15 11:03

  前几天和一位做社群运营的朋友交流零售供应链,聊到了零售商品管理中的一些常见问题。

  这让CK很有感触。我们的电商成长的太快,造成了很多提到了似乎都能注意,日常操作中却又难免会出现的问题。

  大家都说,电商的红利期已经过了,现在是下半场,需要精细化运营。以CK个人经验,电商新项目在商品管理中,需要注意9个常见问题:

  毋庸置疑,所有商业经营的最终目标都是为了获取市场份额与经营利润,电商项目也不例外。

  门店利地基本上决定其销售额和盈利,而电商盈利则需要依靠销售额快速的超过成本拐点。

  因此,不同的经营诉求决定了实体零售更注重门店选址,而电商企业更在意销售的快速增长。

  如上所述,由于经营诉求的不同,实体零售企业和电商企业营收的模式也是有所不同

  在如今市场状况下,有规划有节奏的现金流管理将逐步取代传统的补贴冲刺市场,成为电商项目生存的主要模式。

  成熟的商品管理者需要考虑现金回笼、应付账款管理、库存占用、运营日常支出等影响因素,维持零售现金流有节奏的发展。

  以毛利率衡量商品的管理水平,是很多初级商品管理者的典型特征。实际上,毛利率从来都不是商业运营的核心目标,毛利额才是。

  对于新项目,以毛利率作为评价标准,很容易引起实操中有意识收缩促销力度,最终导致以销售额下滑为代价的毛利率上涨。

  比较明智的做法是以固定毛利额为考评标准,鼓励在达成毛利额的基础上,最大可能性的放大销售额,以实现资金回笼优化现金流。

  在商品管理中,毛利率是只可以用不可以说的黑手。经验老到的商品管理者都是个中高手。

  这种策略在销售增长期尤其有效,当企业进入稳定期时,有意识加强毛利率优化才变得很务实。

  更可怕的是库存风险会让商家越来越不愿意配合平台的下一轮大促,放大了下次大促的风险

  现在国内电商有一种很不好的现象,那就是热衷于造节。对于这一点CK是能够理解,但是始终心有保守的想法。

  毋庸置疑在流量红利时代,造节是扩大平台知名度、提高销售额、吸引投资的最佳策略之一。

  但当增量市场逐渐转为存量市场,流量成本和行业巨头两座壁垒极大的削弱了大促的效力,因此新电商项目在考虑大促时需要非常的谨慎。

  从CK的经验判断,积大胜而不败,不如积小胜成大胜。通过小型促销不断扩展用户的横向消费面,迎合存量市场用户运营的特点

  如果没有清晰的现金流规划,达成销售目标并不能保证电商项目存活下来,只有销售额达到可以让现金流实现正数时,电商项目才是安全的。

  在新项目起步阶段,毛利额考评是更加务实的做法。通过毛利额操控销售额和毛利率的交替上升,保持现金流健康稳定

  彼之蜜糖吾之砒霜。对于存量市场时代的电商新项目而言,大促已经是一件风险大于收益的事情。因此积小胜成大胜的小促策略更加的妥当。

  这与CK最近看的《柳井正自传》有关。书中旗帜鲜明的反对为了完成工作而工作。

  例如我们可以考评商品SKU数,但是不要忘记商品SKU数的增加只是扩大销售额的一种方法。

  包括后面会谈到的供应链管理方法和财务管理方法都属于这一类,他们可以帮助我们更好的达成工作目标,但是本身无法替代工作目标

  请牢牢记住我们的工作目标—销售、毛利额、现金流—这是零售企业生存立命之本。

  今天我们就来谈谈具体供应链管理上的常见问题,毕竟商品管理工作还是要聚焦在供应链上。

  所谓商品结构是指零售经营者针对目标用户群体的消费需求,规划各商品品类引进的节奏。

  对于一个电商新项目,这笔钱是万万省不得的。在千军万马过独木桥的今天,时间往往比这几万/月的薪资贵的多

  观察最近一年的电商项目,大多以垂直品类切入,然后谋求横向品类拓展,意在满足某个消费层级的目标用户。

  通过需求—品类—品牌—单品的商品引进细化,可以做到有的放矢保证商品结构搭建忙而不乱。

  商品管理是零售运营的起点,因此一旦商品管理出现风险,会直接导致整个零售过程的崩塌。

  其中非常值得关注的是延期售后问题(如锅具使用几个月后出现问题),这种情况在销售缺乏连续性的情况尤为明显。

  很多电商新项目热衷于单品特卖,结算基本在特卖后1个月内。如果供应商是单次合作,那么出现延期售后将面临无人解决的尴尬。

  风险控制是一个商品管理者最基本也是最重要的素质。对于新起步的电商项目,可以从如下三个方面防范基本的风险:

  至于有些创业者苦恼如何寻求与大型供应商合作?CK上文支过招,找行业老鸟是条捷径。

  在创业公司,商品管理者往往面临着商品供给不足的问题,如果按照大平台的思路,往往会出现SKU数很多,能卖的没几个的尴尬境地。

  因此在创业公司,CK建议不要盲目迷信大公司的人,找到行业老鸟往往更加务实

  其中消费经验非常关键,我们不能指望一个在拼多多上买水果的员工,能够理解那些常年消费进口水果的客户心里究竟是怎么想的?

  有些创业公司迫于条件有限,不得不使用缺乏行业经验的员工来管理商品,这时如何快速熟悉品类,对于销售的增长就显得至关重要。

  行业学习:有条件的购买一些行业调研数据,没有条件使用百度,分门别类快速的整理品牌相关资料

  电商验证:根据行业学习的资料整理,针对主流电商平台做单品销售数据调查,交叉验证资料真实性

  用户调研:根据上述整理的结果小规模的开展用户调研,并在活动中有意识的做小规模的销售性测试

  通过这种填鸭式的强化训练,基本上可以保证一个品类外行也可以自如的和品牌方进行交流,剩下的经验积累就留给时间吧。

  这个阶段另外一个值得考虑的建议是,公司聘请一位品类老鸟做顾问(招聘又贵人家也不一定肯),这样可以在起步阶段加速员工的快速成长。

  今天的小结很难写呀,其实总结下来就一句话:找个行业老鸟吧,别不舍的花钱。等到卖出假货了,忙着删帖PR的钱可不止这点工资钱。

  如果没有合适的人选,来呀,撩CK呀,我可是采购行业老司机,司机中的战斗机,欧耶!

  不开玩笑了,下次我们来聊一聊所以商品管理者深恶痛绝但是又不得不面对的财务管理问题。

  由于所有零售环节都会反应在财务报表上,因此熟悉零售财务体系是商品人的基本素质之一。

  今天我们来谈一谈商品管理中的最后一类常见问题,也是大多数人头疼的财务管理问题。

  CK曾经多次强调过零售收支管理的重要性。其核心价值在于清晰的衡量商品管理的实际水准。

  很多电商项目在初期系统建设时,没有考虑到财务管理的需求,从而导致收支管理一片混乱。

  一个有序的收支管理可以实现清晰的品牌费用管理,有利于规范平台运营维护良好的供求关系。

  从CK的从业经验来看,每种财法条例的出台都在某种程度上对商品管理者的工作造成一定的麻烦。

  其实财法作为监管部门,除了部分刚性底线外,绝大多数商务条例是可以协商的。因此选择沟通克服而不是对抗,才是商品管理者最合适的策略。

  如何加强财法意识,对于大部分公司来说并不容易,因为很多公司甚至连法务顾问都没有。所谓财法意识完全依靠零售运营的自觉。

  如果商品管理者无视运营中的财法风险,要么他没有经过专业的训练,要么做事情急功近利,无论哪一种,对于项目而言都是巨大的隐患。

  零售运营中不仅存在着运营促销、市场投放这样的显性费用支出,同样存在着大量的隐形成本:

  客观的评价,除了每个月由于进项抵销项被财务催收税票外,普通商品管理者对于其他隐性成本感觉并不深刻。但随着职务不断提升,反应其综合管理能力的正是这些看似不起眼的管理指标。

  如何降低隐形成本,CK也没有做过很系统的实践,仅仅根据以前的经验总结如下:

  这种方式类似于稻盛和夫先生主张的阿米巴经营,每个部门作为一个相对独立的经营单位,需要考虑平衡自身的资金、成本和经营目标和收益。

  从电商运营的角度,适当借鉴阿米巴经营的精髓,将关键性的隐性财务指标进行细化,有利于企业整体成本的控制。

  大部分商品管理者对于财务管理指标有所抵触,其实是可以理解的。因为在零售体系中,财务部门往往被定义为制约和监督商品运营部门的存在。

  作为一个优秀的商品管理者,理解并且尊重财务制度是一种基本素质,也是成长为商品高阶管理者的必经之路,希望商品管理小伙伴放宽心态,且行且珍惜。

  CK知道自己又写了一个大家都不爱看的系列。因为现在的电商零售体系相对粗放,追求的是成长速度。至于个中的问题,往往是边跑边解决。

  其实无论是目标管理、供应链管理还是财务管理,其中的很多常见问题都是可以在事先得到规避和控制的,这样相当于卸掉了创业者的包袱。

  夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算呼。

  希望电商的创业者都是庙算多者,规避不必要的经营损耗,最终成为胜者。返回搜狐,查看更多


新宝5
电话:4008-342-888
地址:长安市洛阳
Copyright © 2002-2017 新宝5电子设计制造有限公司 版权所有
技术支持:

网站地图